前回、日本人に向いていると考える「サイロ化」組織のお話をしました。
しかし、「サイロ化」は、最近日本の組織に必須と言われている「DX」を阻む最大の戦犯、のような言われ方をします。
確かにサイロ化した組織は、目の前の仕事をこなすことに特化しがちです。それがいわゆる「マニュアル仕事しかできない」ということなのでしょう。
しかし、マニュアル仕事の何が悪いのか？
マニュアル通りに仕事ができる人は、貴重な人材。
決められたことを決められたとおりにこなし、決められた時期に決められた内容で納品する。
何度も言いますが、これを成し遂げられることは素晴らしいことです。できる人は貴重な人材です。
もちろん、サイロ化した組織を束ねる人は必要です。
組織を束ねる人は、やってもらうことを決めなくてはいけないので、指示を出さなくてはなりません。
それに対して「人に指示を出すなんて偉そうに」「パワハラだろ」と引きずり降ろそうとしては、仕事が進みません。
そこは会社という組織が、「それはパワハラではなくて、必要な指示ですよ」と守る必要があります。今はパワハラと言われると会社は慌てふためいてしまって、まったく守っていませんが。
日本人は、組織を束ねるようなリーダーシップを発揮することが苦手な人が多く、この職務をこなす人は我が社にはいません、と言われそうですが、会社が守ってくれるとわかっていれば、できる人はいます。
決められたことをしっかり守る人は価値が高い。
その指示を出す人も、会社が守って身分保障する価値がある。
これらを全員が認識し、サイロ化した組織を運用していくことが日本人に向いていると考えます。
産業がグローバル化しても、日本人のDNAは変わらない。
しかし、今の日本は、決められた仕事をする人も、リーダーシップで束ねていく人も、どちらも良くないとされています。
組織横断的に会社の文化を変え、評価制度も変えるTransformationが世を席巻しています。
今の日本は、グローバルスタンダードから落ちこぼれている。このままでは衰退に向かう一方。だからこそ、海外志向のTransformationで組織を変えましょう！と腕を振るう外資系コンサルティングファームが、どんどん日本に進出しています。
例えば、成果主義を取り入れ、目標を立てて面談をする。
サイロ化した組織を解消し、部署横断的な組織形態を作る。
そんな表面的な姿を整えることは、日本人は得意中の得意です。
しかし、日本人のDNAは変えられないし、変わっていない。
アメリカやヨーロッパ諸国とはDNAが違うので、同じようなTransformationは無理なのです。
→日本でTransformationが難しい理由について詳しくは、第6回と第7回をご覧ください！
産業がグローバル化し、そこに対応しなければならないのは間違いありません。しかし、DNAが異なる諸外国のやり方をそのまま真似しても、フィットするわけがない。
現在Transformationの呪縛にハマった組織をデトックスし、日本人に向いている「Augmentation（拡張）」の方向に舵を切る。
それが、AB社が提唱している組織のあり方です。
組織があるべき姿に「Augmentation（拡張）」できるように、AB社は伴走者としてお手伝いします。
